企業(yè)并購(gòu)重組的這些坑，你看看你踩了幾個(gè)？

企業(yè)并購(gòu)重組的這些坑，你看看你踩了幾個(gè)？

企業(yè)并購(gòu)由來(lái)已久，從1895年開始到往常，世界共閱歷了5次大的并購(gòu)浪潮。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的展開和中國(guó)參與WTO以及國(guó)企革新的深化，我國(guó)也面臨著產(chǎn)業(yè)整合、企業(yè)重組、社會(huì)資源的重新配置等一系列改造活動(dòng)。我國(guó)政府已大幅度放寬了對(duì)企業(yè)并購(gòu)的限制，國(guó)內(nèi)也掀起了并購(gòu)熱潮。企業(yè)并購(gòu)已成為企業(yè)擴(kuò)展范圍、增強(qiáng)實(shí)力、進(jìn)步效率的重要伎倆。但縱觀我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)史，真正成功地并購(gòu)還不到10％。那么，企業(yè)并購(gòu)為何敗多勝少呢?

（一）這看似互惠的政策卻存在著很大的弊端：
1、常常使這些企業(yè)永遠(yuǎn)都“長(zhǎng)不大”。由于政府的這種扶持政策不利于市場(chǎng)的公平競(jìng)爭(zhēng)，不利于這些特殊企業(yè)走向市場(chǎng)，自覺、有認(rèn)識(shí)地展開企業(yè)的才干。
2、政府出于自己的目的所搞的“拉郎配”式的企業(yè)并購(gòu)，很可能違犯市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。這種人為地規(guī)則消費(fèi)要素的流向，不利于資源的優(yōu)化配置。且這種企業(yè)在并購(gòu)后常常對(duì)并購(gòu)后的整合沒(méi)有積極性，也不利于并購(gòu)的價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)生長(zhǎng)。
3、一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)由于服從政府的命令而兼并了一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)，必需花費(fèi)大量的財(cái)力和資源去救濟(jì)目的企業(yè)這條“壞魚”，結(jié)果招致經(jīng)濟(jì)滑坡，以致被拖垮。
（二）并購(gòu)企業(yè)與目的企業(yè)的信息不對(duì)稱所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)
由于并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱，不少企業(yè)收購(gòu)的目的公司資產(chǎn)質(zhì)量較差，長(zhǎng)期以來(lái)沉淀了不少的不良資產(chǎn)，還存在大量的負(fù)債，收購(gòu)時(shí)收購(gòu)方對(duì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)渾然不覺，結(jié)果為將來(lái)的重組失敗埋下伏筆。
此類情況大量存在于中國(guó)資本市場(chǎng)上針對(duì)業(yè)績(jī)差的上市公司的“買殼上市”的收購(gòu)中。不充分的信息披露招致收購(gòu)方在收購(gòu)前無(wú)法對(duì)上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況中止較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，同時(shí)嚴(yán)重的信息不對(duì)稱構(gòu)成收購(gòu)方在買賣前對(duì)收購(gòu)后的重組構(gòu)成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期，結(jié)果招致并購(gòu)的失敗。
（三）并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)決策上過(guò)多的傾向于財(cái)務(wù)性并購(gòu)而非戰(zhàn)略性并購(gòu)
財(cái)務(wù)性并購(gòu)是以價(jià)值轉(zhuǎn)移為目的，追逐的是短期財(cái)務(wù)目的，特別是現(xiàn)金目的，并不打算長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)這個(gè)企業(yè)，因而無(wú)意將被并購(gòu)企業(yè)的資源、技術(shù)和消費(fèi)流程等整合為自己的一部分。
相反，戰(zhàn)略性并購(gòu)是以價(jià)值創(chuàng)造為目的，雙方以各自的中心才干為基礎(chǔ)，經(jīng)過(guò)優(yōu)化資源配置的方式在適度的范圍內(nèi)繼續(xù)強(qiáng)化主營(yíng)，產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值。
企業(yè)在并購(gòu)時(shí)若過(guò)多地傾向于財(cái)務(wù)性目的，則常常在并購(gòu)后無(wú)心對(duì)被并購(gòu)企業(yè)中止產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等方面的實(shí)質(zhì)性改動(dòng)，招致重組過(guò)程步履艱，并購(gòu)后反而效益降落。德魯克以為，企業(yè)的收購(gòu)應(yīng)以運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，而不應(yīng)以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，“以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的收購(gòu)或多或少都會(huì)招致失敗的命運(yùn)”。
（四） 不顧自身實(shí)力盲目中止不相關(guān)并購(gòu)
很多企業(yè)在小有名氣之后，固然其主停業(yè)務(wù)不突出，實(shí)力不雄厚，但急于中止多元化，進(jìn)入利潤(rùn)高的行業(yè)，而不管自身對(duì)該行業(yè)熟習(xí)與否，結(jié)果并沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益且分散了企業(yè)的有限資源。
在新的行業(yè)中沒(méi)站住腳且把在原有行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)丟掉了，掉進(jìn)了多元化“圈套”，招致企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益降落。
（五）忽視對(duì)并購(gòu)后的整合
企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，并購(gòu)后的整合是并購(gòu)取得成功的最為關(guān)鍵的一步，有效地并購(gòu)后整合措施能夠補(bǔ)償和挽救前期并購(gòu)戰(zhàn)略和決策過(guò)程的欠缺和缺乏，使企業(yè)能對(duì)被并購(gòu)企業(yè)中止“消化”，產(chǎn)生1+1>2的效果。
相反，缺乏并購(gòu)后的整合常常招致企業(yè)“消化良”，使目的企業(yè)成為自身的擔(dān)負(fù)。這正是我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中常犯的錯(cuò)誤。常常只是在并購(gòu)前期特別認(rèn)真，精心謀劃，并購(gòu)后則掉以輕心，忽視并購(gòu)后的整合使得并購(gòu)失敗在所難免。
（六）并購(gòu)企業(yè)間的文化抵觸原有的心理契約失衡。
心理契約是存在于企業(yè)和員工之間的隱性契約，即員工與企業(yè)之間對(duì)雙方勞動(dòng)契約的相互認(rèn)知、理解和心理上的依存與契約關(guān)系。
企業(yè)并購(gòu)使原來(lái)不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時(shí)空環(huán)境之中，必然要經(jīng)過(guò)一個(gè)接觸、抵觸與順應(yīng)的互動(dòng)過(guò)程。
處置不好，企業(yè)內(nèi)常常會(huì)充溢矛盾和幫派，構(gòu)成內(nèi)訌，員工重新思索與組織間的交流關(guān)系，沖擊了原有心理契約穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，增強(qiáng)了它朝不穩(wěn)定狀態(tài)轉(zhuǎn)變的趨向。
心理契約一旦被破壞，大量不利于并購(gòu)整合和企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的員工行為就會(huì)在組織中呈現(xiàn)，給企業(yè)構(gòu)成龐大的運(yùn)營(yíng)損失和整體資源本錢的增加。同時(shí)這些行為反過(guò)來(lái)又加重了契約的破壞，這樣便構(gòu)成了惡性循環(huán)。
（七）人力資源抵觸招致并購(gòu)失敗
由于企業(yè)職位有限，并購(gòu)雙方都希望堅(jiān)持自己的職位或權(quán)威。假設(shè)處置不當(dāng)，會(huì)使被收購(gòu)企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員流失。
關(guān)鍵人員的流失不只直接損傷了企業(yè)的才干，而且會(huì)在留下來(lái)的人員中惹起不利的反響，包括對(duì)未來(lái)出路的擔(dān)憂。同時(shí)，企業(yè)并購(gòu)還會(huì)對(duì)員工心理和行為產(chǎn)生不利影響，例如對(duì)管理層缺乏信任、缺乏工作熱情等等。這都為企業(yè)并購(gòu)的成功埋下了隱患，假設(shè)不予理睬，很可能招致企業(yè)并購(gòu)的失敗。
由以上分析可見，企業(yè)并購(gòu)失敗常常是多方面的緣由惹起的。因此，企業(yè)在中止并購(gòu)時(shí)要充分思索各方面的要素，趨利避害，以取得并購(gòu)的成功。